2012/5/1 16:41

全球最大的快餐公司在華以逆本土化的方式與宿敵百勝集團(tuán)抗衡

進(jìn)入春季，在麥當(dāng)勞遍布中國的700多家店中，越來越多就餐的人注意到，菜單上出現(xiàn)了一種不同的品種：十元套餐，其中除了小一號(hào)的薯?xiàng)l、玉米杯外，還增加了加2塊錢就能買到的酸奶，一種華北地區(qū)大多數(shù)消費(fèi)者喜歡的飲料。

和去年冬季麥當(dāng)勞曾大張旗鼓在臺(tái)灣市場推廣“米飯漢堡"——這種本地化的漢堡是由炸雞或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夾在兩片略加烘烤并經(jīng)過調(diào)味的“米餅"之間，在臺(tái)灣曾占據(jù)了銷量整體的6％——不同的是，這一次麥當(dāng)勞在有同樣口味需求的內(nèi)地市場推銷具有本地色彩的產(chǎn)品時(shí)顯得小心翼翼的多了，除了在一些地方電視臺(tái)做廣告以及店內(nèi)宣傳外，推廣并沒有大規(guī)模鋪開，“我們需要一段時(shí)間了解消費(fèi)者的感受"，公司中國區(qū)的一位中層說。

但這依然可以視為麥當(dāng)勞在產(chǎn)品本地化上所做的努力，去年上任的全球CEO吉姆·斯金納（JimSkinner）在接受本刊采訪時(shí)明確表示，希望在未來產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，增加更多中國特色，而中國區(qū)CEO施樂生（JeffreySchwartz）稱，產(chǎn)品本地化是公司最重要的策略。

毫無疑問，這也是在對(duì)手重壓下必須做出的改變，2005年，百勝集團(tuán)的在華利潤率為19％，而據(jù)分析人士估計(jì)，麥當(dāng)勞的在華利潤率只有10％-11％，此外，在餐廳數(shù)量上麥當(dāng)勞也大大落后于對(duì)手，到2005年底，百勝集團(tuán)已經(jīng)在國內(nèi)開了1500多家餐廳，麥當(dāng)勞至今只有735家餐廳，而前者現(xiàn)在仍舊以平均一天一家的速度瘋狂開店（詳見本刊2005年10月號(hào)《百勝中國的秘密配方》）。

但業(yè)內(nèi)普遍的擔(dān)心是，僅僅靠產(chǎn)品更新是否就能讓麥當(dāng)勞重新樹立優(yōu)勢，“麥當(dāng)勞需要在中國全面考慮策略調(diào)整，而非只是食物"，整合策略咨詢機(jī)構(gòu)首席咨詢總監(jiān)劉威說。在他看來，麥當(dāng)勞甚至在食品本地化上做的都不夠，只在香港設(shè)立“亞洲人口味研究室"，在內(nèi)地還沒有專門的研究機(jī)構(gòu)。

去年10月上任的施樂生給出的答案是，麥當(dāng)勞一方面加強(qiáng)在食品上做出本土化革新，另一方面將特許經(jīng)營、采購、渠道建設(shè)、擴(kuò)展手法以及地產(chǎn)策略這些更能反應(yīng)麥當(dāng)勞核心競爭力的領(lǐng)域，延續(xù)其在總部的思路。比如直到2003年麥當(dāng)勞才開始在中國允許特許經(jīng)營，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了長達(dá)一年半的培訓(xùn)；去年在中國開出了第一家汽車餐廳；在2003年前后，在新店開業(yè)時(shí)就計(jì)劃購買下店面土地，待升值后再賣出，這些都是地道的美國風(fēng)格，“我們要做到原汁原味的美式風(fēng)格"，他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

【洗牌】

從今年年初開始，不少麥當(dāng)勞的員工開始感到勞動(dòng)強(qiáng)度增大，“以前從來沒有加過班，但現(xiàn)在有時(shí)周末都不能休息"，一位內(nèi)部人員說。在他看來，這是在麥當(dāng)勞總部有工作經(jīng)驗(yàn)的施樂生來中國后的結(jié)果，施樂生到任后，要求公司上下加強(qiáng)對(duì)市場的研究，并迅速做出反應(yīng)。

這和他的前任新加坡籍華人陳必得的作風(fēng)大相徑庭，由于陳做投資出身，而且性格溫和，在百勝集團(tuán)中國區(qū)CEO蘇敬軾的強(qiáng)勢攻擊之下，曾一度使麥當(dāng)勞顯得有些手足無措，在陳必得離職之前，麥當(dāng)勞與肯德基在餐廳數(shù)量上的差距已經(jīng)相差1倍之多，以至于去年五月吉姆·斯金納在一次內(nèi)部會(huì)議上，毫不客氣的批評(píng)中國市場“業(yè)績虛弱"。

麥當(dāng)勞也由此開始了在中國區(qū)的高層大變動(dòng)，幾乎所有的華人高管都被來自總部或者其他國家市場的領(lǐng)導(dǎo)取代。去年6月，麥當(dāng)勞澳大利亞CEO及董事總經(jīng)理羅樹嘉（GuyRusso）被調(diào)到香港，提升為大中華區(qū)總裁，駐香港負(fù)責(zé)包括大陸、香港以及臺(tái)灣地區(qū)的1200多家麥當(dāng)勞餐廳的業(yè)務(wù)。同時(shí)，麥當(dāng)勞前全球市場高級(jí)總監(jiān)羅凱睿(GaryRosen)也被派到上海，擔(dān)任中國區(qū)副總裁兼首席市場官。

盡管如此，斯金納還是不放心，在他的計(jì)劃中，中國是其未來的重點(diǎn)發(fā)展市場，麥當(dāng)勞仍然需要一個(gè)能夠?qū)Ｐ闹铝τ诎l(fā)展中國大陸地區(qū)的高層管理者，于是，吉姆·斯金納的得力助手，公司高級(jí)副總裁施樂生也隨后任中國區(qū)CEO。

與陳必得不同，羅樹嘉和施樂生顯然更像是“嫡系"部隊(duì)，兩個(gè)人都擁有在麥當(dāng)勞超過30年的工作經(jīng)驗(yàn)，并且都從麥當(dāng)勞餐廳的底層員工開始，逐步升至公司高管行列——在公司的企業(yè)文化中，這是標(biāo)準(zhǔn)的“麥當(dāng)勞化"的管理者。

到任以后，施樂生的第一個(gè)手筆就是結(jié)構(gòu)調(diào)整與人事調(diào)整。過去，麥當(dāng)勞在中國分為南北兩個(gè)大區(qū)，施樂生上任后，市場運(yùn)營部門被重新劃分為東、南、北、中四個(gè)區(qū)域。隨之而來的就是各部門負(fù)責(zé)人的重新洗牌。去年10月，在任僅僅一年的前麥當(dāng)勞北京總經(jīng)理施文哲正式離職，今年2月，原麥當(dāng)勞中國公司華南區(qū)董事總經(jīng)理司徒耀明成為E龍公司CEO。而在麥當(dāng)勞已有十幾年工作經(jīng)歷的北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝也已經(jīng)離開。

據(jù)麥當(dāng)勞內(nèi)部人士透露，除了這些高層變動(dòng)外，略微低一層的大區(qū)總監(jiān)級(jí)職位也更換了新的血液，一些來自香港、臺(tái)灣的經(jīng)理人被工資更低的本土員工所替代。從去年底到現(xiàn)在，從麥當(dāng)勞離開的人“無法統(tǒng)計(jì)"，以至于其內(nèi)部員工將此戲言為“為國內(nèi)商界輸出了很多的優(yōu)秀人才。"

不過值得一提的是，雖然人員變動(dòng)很大，但施樂生還是加大了對(duì)產(chǎn)品本地化的重視，在他的新架構(gòu)中，各個(gè)大區(qū)將有20％的機(jī)會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖秮碚{(diào)整菜單，而到了秋天，曾經(jīng)為麥當(dāng)勞在臺(tái)灣打敗對(duì)手的“米飯漢堡"也將在國內(nèi)上市，“未來我們也許會(huì)在西北省份賣酸辣湯，在東部城市賣海鮮湯"，羅凱睿對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

【復(fù)制】

但另一方面，在業(yè)內(nèi)人士看來，麥當(dāng)勞人事“逆本土化"的做法，卻能將麥當(dāng)勞在中國照搬美國模式執(zhí)行到位。

2005年12月，位于廣州和香港之間的東莞開了一家新的麥當(dāng)勞餐廳，與以往不同的是，這家餐廳并沒有選在繁華地帶，而是位于莞深高速公路進(jìn)入東莞市區(qū)的主干道。除了普通的餐廳服務(wù)外，消費(fèi)者如果不想下車也能迅速買到一份套餐，同時(shí)，這里還可以免費(fèi)上網(wǎng)，父母也能夠一邊喝著咖啡一邊看著孩子玩耍，這正是施樂生寄予厚望的“得來速"（DriveThru）餐廳。

在美國，這種讓開車人不必下車即能買到食物的餐廳相當(dāng)流行，2005年“得來速"餐廳的銷售額占麥當(dāng)勞總銷售額的60％。在中國，施樂生的信心在于，隨著汽車保有量的大幅增加，汽車文化如今也迅速在中國發(fā)展起來。根據(jù)中國汽車制造協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2005年，中國汽車銷量接近600萬輛，已經(jīng)超過日本，成為繼美國之后的第二大汽車消費(fèi)國，今年汽車銷量預(yù)計(jì)將繼續(xù)上升10%-15％。

長于此道的麥當(dāng)勞自然想抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，以至于第二家得來速在上海外高橋保稅區(qū)開業(yè)的時(shí)候，麥當(dāng)勞大中華區(qū)總經(jīng)理羅樹嘉無奈的感嘆，“這只是在中國的第二家，本來應(yīng)該是第102家的。"不過“得來速"的表現(xiàn)確實(shí)沒有讓人失望，據(jù)稱這幾家店的銷售額已經(jīng)超過了原有餐廳的40％。

但復(fù)制美國模式的“得來速"能拯救麥當(dāng)勞的中國業(yè)績嗎？一位在百勝工作過多年的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然這是個(gè)不錯(cuò)的突破點(diǎn)，但如果從整體經(jīng)營上看，“得來速"餐廳并不能解決實(shí)質(zhì)性問題。與美國社會(huì)不同，麥當(dāng)勞在中國開設(shè)汽車餐廳的要求對(duì)外部環(huán)境要求更為苛刻，在中國人口密集的城市里，汽車餐廳的選址難度更大，除了對(duì)場地大小、車流量有要求外，還要考察周圍的主要居民及其收入水平，“想在店面數(shù)量上迅速突破，并借此超過肯德基恐怕很難"，他說。對(duì)此施樂生認(rèn)為，只要被消費(fèi)者接受，開更多的店應(yīng)該不是問題。

除此而外，施樂生還想把更多的美國經(jīng)驗(yàn)移植到中國來。在美國，麥當(dāng)勞不僅僅只是個(gè)賣漢堡的快餐商，還是一個(gè)地地道道的房地產(chǎn)商，在其上萬家店鋪中，60％的所有權(quán)屬于麥當(dāng)勞，通過餐館服務(wù)技術(shù)以及授權(quán)、廣告效應(yīng)和場地租借等方式，麥當(dāng)勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產(chǎn)中，其總收入的90％來自房租。

而在中國，麥當(dāng)勞的絕大多數(shù)餐廳都是租來的場所，但據(jù)內(nèi)部人士介紹，早期買下的幾處餐廳，如北京的萬通店已經(jīng)開始賺錢，施樂生希望未來也能夠買到更多合適的地產(chǎn)來支持其餐廳的經(jīng)營，“我目前正在和一些房地產(chǎn)開發(fā)商及一些擁有土地的私人業(yè)主洽談合作，希望能直接從他們那里獲得理想的開店場所"，羅凱睿說。上海外高橋和東莞的“得來速"餐廳就是由麥當(dāng)勞自行投資建樓，而在上海“得來速"開業(yè)的時(shí)候，麥當(dāng)勞特別邀請(qǐng)了不少地產(chǎn)開發(fā)商前去參觀，據(jù)說后者的反應(yīng)積極。

但施樂生還是不敢掉以輕心，在肯德基的壓力下，他上任近半年來，頻頻出現(xiàn)于麥當(dāng)勞的各家餐廳，每周至少會(huì)有五天時(shí)間去一線了解市場情況，“對(duì)未來，我們信心很足"，他說。