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2013/8/6 10:16
導(dǎo)語：2012年9月，“抵制康師傅”的動議被網(wǎng)友們一傳十十傳百，悄無聲息地演化為一場風波。在中國民眾抗議日本政府“購島”風波的風潮中，康師傅不僅被扣上了“日系血統(tǒng)”的帽子，而且股價重挫，產(chǎn)品銷量銳減。
不久，“統(tǒng)一是日企，大發(fā)國難財，大家一定要抵制”的“愛國傳單”，在長沙等城市的街頭出現(xiàn)。康師傅方面也向新聞媒體爆料稱，“抵制康師傅風波”的幕后主使，就是統(tǒng)一。聯(lián)系到幾個月前爆料的康師傅內(nèi)部“排統(tǒng)計劃”，統(tǒng)一方面認定，就是康師傅在撒傳單。
作為兩家著名的臺資食品企業(yè)，從進入中國大陸市場的那一刻起，康師傅和統(tǒng)一的競爭在所難免，即便狹路相逢也很正常?？蛇@一次，為什么雙方的“掐架”表現(xiàn)得那么“你死我活”？雙方的相互指責是真是假？它們之間長期以來的恩怨情仇，對中國食品行業(yè)和中國經(jīng)濟而言，究竟意味著什么？
產(chǎn)品之爭
康師傅的東家頂新集團，前身只是一家于1958年在臺灣彰化的小型制油廠，主營工業(yè)蓖麻油。1988年，海峽兩岸結(jié)束隔絕，恢復(fù)人員往來。頂新的掌門人魏氏四兄弟看到大陸改革開放后的廣闊市場前景，決定，到大陸闖一闖。然而，他們最初嘗試的香油、蛋酥卷，在大陸市場都是“叫好不叫座”，經(jīng)營業(yè)績一塌糊涂。
據(jù)說，四兄弟的老大魏應(yīng)州在一次旅行中，無意中發(fā)現(xiàn)火車上沒有碗裝方便面，讓那些出遠門不帶餐具的旅客深感不便。他自帶的兩箱臺灣產(chǎn)方便面，卻深受同車旅客的歡迎。魏應(yīng)州正是看到這樣的商機，決心公司轉(zhuǎn)產(chǎn)，在天津投資設(shè)廠，制作品質(zhì)精良、湯料香濃的碗裝和袋裝方便面。
1992年8月21日，第一包康師傅方便面上市，市場表現(xiàn)大好。上市第一天，一條生產(chǎn)線上三個月的訂單全部簽完。雖然沒有方便面的生產(chǎn)基礎(chǔ)，但康師傅多方調(diào)查，摸清大陸人最喜歡的面條口味依次是牛肉味、排骨味、雞肉味和海鮮味，并將生產(chǎn)重點轉(zhuǎn)向牛肉面。同時，康師傅的廣告在各種媒體上狂轟濫炸，追求上鏡率；康師傅的產(chǎn)業(yè)鏈快速擴張，漸次完善。幾年下來，頂新從默默無聞逐步走向了行業(yè)霸主。
康師傅開始做方便面的時候，成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)，早已是在臺灣家喻戶曉的大型食品公司。在臺灣，誰都知道做方便面統(tǒng)一是老大，康師傅只是小字輩。但在大陸，康師傅方便面占據(jù)著半壁江山，而統(tǒng)一企業(yè)的份額不足10%。經(jīng)典的紅燒牛肉面，在康師傅的操刀下，口味推陳出新，地位日益鞏固。而作為統(tǒng)一的系列子品牌，“來一桶”、“巧面館”、“小浣熊”等，固守臺灣人愛吃的鮮蝦口味，市場反應(yīng)冷淡，不僅影響力逐漸弱化，甚至從超市貨架上消失。
當康師傅紅燒牛肉面賣到一年70億元時，統(tǒng)一同樣的單品只賣到1.2億元。就在進退維谷的窘境里，統(tǒng)一悄無聲息地開始了逆襲。
2003年，作為統(tǒng)一“巧面館”系列的子品牌之一，“老壇酸菜牛肉面”開始在四川市場銷售，其后又被引進到湖北市場，都是銷量大好。在其他子品牌打不開局面的情況下，統(tǒng)一企業(yè)決定調(diào)整戰(zhàn)略，劍走偏鋒，于2008年將“老壇酸菜”作為主打品牌，隆重推出。
為了讓老壇酸菜牛肉面生存下去，成為拳頭產(chǎn)品，統(tǒng)一進行了大刀闊斧的戰(zhàn)略調(diào)整。一次性砍掉了八成低價單品，只保留10種單品。然而，這種壯士斷腕的做法，使原有的銷售渠道發(fā)生劇烈動蕩。統(tǒng)一在云南的所有縣級經(jīng)銷商幾乎全軍覆沒，河南市場的二級經(jīng)銷商也損失殆盡。部分銷售渠道的犧牲，換來的是一款新產(chǎn)品的涅槃。區(qū)區(qū)五年光景，至2012年，這個原本年銷1.5億元的酸菜面單品，變成了年銷40億的新經(jīng)典，占統(tǒng)一方便面總銷售額的55%。
目睹此情此景，康師傅一定頓足捶胸。這老壇酸菜的口味，原本是一家泡菜公司送上門試賣的?？祹煾迪友邪l(fā)太慢，沒有重視；而統(tǒng)一多方調(diào)研，認為酸菜在西南地區(qū)可能更受歡迎。于是，老壇酸菜牛肉面率先在四川上市，一炮走紅，直至推向全國。
老壇酸菜牛肉面改變了傳統(tǒng)方便面市場格局。2012年，酸菜面的市場份額由10.4%上升到14.7%，其中統(tǒng)一老壇占據(jù)了8.8%，保持行業(yè)領(lǐng)先。而此前一年紅燒牛肉面的市場份額下降了3.6%。老壇酸菜，既幫助統(tǒng)一搶回了大陸方便面市場老二的交椅，又讓康師傅感受到了陣陣寒意。為了改變窘境，康師傅不得不跟進推出了陳壇酸菜牛肉面，搶奪酸菜面市場。而統(tǒng)一則推出鹵香系列牛肉面，沖擊康師傅紅燒牛肉面的一哥地位。
渠道之爭
2012年元旦以后，沈陽三分之一左右的私人超市里，統(tǒng)一方便面集體消失。不久，多數(shù)大型超市賣場和私人零售店，方便面專柜上八成都是康師傅品牌。
統(tǒng)一公司宣稱，康師傅正在大幅抬高其在這些超市賣場使用貨架的費用，并給予適當返點。其中，對于方便面月銷5000元的私人超市，康師傅每月向店方支付2500元貨架使用費，但條件是貨架上只能鋪放康師傅的產(chǎn)品，以及少量其他品牌的產(chǎn)品，尤其不準再賣統(tǒng)一的產(chǎn)品。這種不計成本的買斷經(jīng)營，使統(tǒng)一在全國范圍損失約4萬個銷售點。
對于“違背市場競爭法則”的指責，康師傅并不認可，而是將雙方銷售渠道的變化，歸結(jié)為渠道經(jīng)營者從自身商品流轉(zhuǎn)、資金調(diào)度等方面考慮，“自然選擇”的結(jié)果。近年來方便面成本高企，誰也不會“賠本賺吆喝”。
雖然各說各話，但通過多種手段進行渠道運作，實現(xiàn)終端攔截或終端致勝，就是快速消費品行業(yè)里通行的潛規(guī)則。統(tǒng)一也在做，只是康師傅的投入更多，給統(tǒng)一帶來的壓力很大。的確，如果按每個銷售點每月5000元的銷售額計算，統(tǒng)一被“撬走”4萬個銷售點，就意味著每個月至少損失了2億元。
事實上，康師傅手握方便面行業(yè)近六成的市場份額，繼續(xù)擴張渠道似無必要。之所以這么做，就是為了應(yīng)對來勢洶洶的統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面。針對東北人愛吃酸菜的特點，在推出足以抗衡的拳頭產(chǎn)品之前，康師傅的策略就是利用自身雄厚實力，繼續(xù)搶占市場份額，控制銷售渠道，爭取半年左右時間，將統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面擠出東北市場。
1996年，統(tǒng)一推出了新品“統(tǒng)一100”，以“統(tǒng)一100，滿意100”的廣告語，自詡無懈可擊。不料康師傅愣是推出了“面霸120”，在100之外再加20。其中的弦外之音不言而喻。
如今，多次吃虧的統(tǒng)一并未正面回擊康師傅買斷渠道的做法，而是用產(chǎn)品之爭來旁敲側(cè)擊。
“有人模仿我的臉，還有人模仿我的面，再像也不是老壇酸菜?！?012年5月的一則統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面廣告，讓人聽出了挑釁的味道。這樣做，就是為了吸引公眾眼球，樹立統(tǒng)一老壇的正宗形象；借助“拒絕山寨”的口號，讓消費者都認為統(tǒng)一的老壇酸菜最正宗，其他的都是山寨。
事實上，由于背景不同，康師傅和統(tǒng)一對銷售渠道的培育思路各有千秋。進軍大陸市場之前，統(tǒng)一在臺灣已有雄厚實力，特別在統(tǒng)一集團旗下的“統(tǒng)一超商”擁有最龐大的超市、便利店網(wǎng)絡(luò)，使其產(chǎn)品在臺灣市場幾乎所向披靡。投資大陸以后，統(tǒng)一選擇照搬在臺灣的成功模式——首選現(xiàn)代銷售渠道，即大型超市賣場和便利店。
然而，大陸方便面市場的實際情況是，批發(fā)、私人超市和街邊零售店，作為傳統(tǒng)銷售渠道，占整體銷售額的六成以上。
反觀康師傅，由于在臺灣規(guī)模小，來大陸后直接選擇渠道“下沉”。只要有新品上市，必須在短時間內(nèi)將其推廣到最偏遠的終端。為做到這一點，康師傅甚至要求直徑500公里內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，以將運費控制在銷售價格的5%以內(nèi)，實現(xiàn)產(chǎn)品新鮮度、售價和成本的最優(yōu)兼顧。
雙方在渠道經(jīng)營策略上的差異，帶來的效果是截然不同的。
經(jīng)過幾次跟隨市場變動的調(diào)整之后，康師傅的銷售渠道已從個體經(jīng)銷商為主，發(fā)展到以大型超市賣場為主的階段。目前，康師傅在中國大陸有300多個營業(yè)點，5000多個經(jīng)銷商，55萬個銷售點，像是軍容齊整的正規(guī)軍。
醒悟較晚的統(tǒng)一，只是在南方完成了一級城市到地級市的分銷網(wǎng)絡(luò)，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)均有經(jīng)銷商或分銷商；而北方只實現(xiàn)了一級城市到地級市的分銷布建，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)仍未搭建完成。銷售渠道良莠不齊，好似混編的多國部隊。
更大的差異還在用人觀念上。作為臺灣方便面行業(yè)的龍頭老大，統(tǒng)一在臺灣經(jīng)營多年，根基深厚，其在大陸市場的經(jīng)理人，基本都是從臺灣抽調(diào)。實際上是將臺灣的經(jīng)驗移植到大陸來。這些高管們要海峽兩岸兩頭跑，不僅分身乏術(shù)，而且牽扯精力。因此，2008年以前，雖然換了幾茬經(jīng)理人，銷售局面仍然打不開。直到2011年，“任人唯臺”的格局才被打破，大陸營銷團隊開始走上前臺。
康師傅就不一樣。在大陸成長壯大的它，可以把所有高管的精力都投入大陸市場精耕細作。
資本之爭
康師傅和統(tǒng)一到底有沒有日資因素？作為國際性大公司，與其他國家和地區(qū)合資參股，增加資金來源，吸收先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，對于企業(yè)成長善莫大焉。即便是日資參股，也當冷靜看待、客觀分析。事實上，出于應(yīng)對亞洲金融危機、盤活存量資金的考慮，1999年7月，頂新集團確實向日本三洋出售了13.84億股頂益（即后來的“康師傅控股”）股票，即33.18%的股權(quán)，交易總額達11.07億港元。三洋也確實介入了康師傅控股的管理，一方面派出多名董事，另一方面與康師傅旗下的子公司參股合資。統(tǒng)一其實也有日資股份，其排名前10的股東里，就有日本三和和三菱兩家。
康師傅和統(tǒng)一在資本構(gòu)成上的問題，不是日資占比多少，而是自身擴張過速導(dǎo)致的失衡。2008年以來，由于國際金融危機沖擊和經(jīng)濟增長減速，加上食品安全風波接連發(fā)生，使大陸方便面行業(yè)面臨著增速放緩甚至負增長的局面。有效應(yīng)對的最佳方案，就是減少擴張，收縮戰(zhàn)線，追求“現(xiàn)金為王”。
這一次，統(tǒng)一果斷出手。2012年12月11日，統(tǒng)一企業(yè)中國董事會宣布，擬出售旗下公司持有的今麥郎飲品股份有限公司47.83%的股權(quán)。
不過，據(jù)2012年2月統(tǒng)一企業(yè)總經(jīng)理羅智先的表態(tài)，統(tǒng)一不打算出售其在中國大陸的飲料、食品生產(chǎn)線，這也說明統(tǒng)一的“放棄”，其實是一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
無獨有偶，康師傅也在醞釀著一場“分家”。2012年9月3日，康師傅控股發(fā)布公告，向母公司頂新集團出售所持有的11.61%的味全股份，出售價格為6225.5萬美元。
味全是冷凍食品生產(chǎn)企業(yè)。當初康師傅和頂新買下味全23.02%的股權(quán)，就是為了通過味全的品牌運作能力和自有營銷渠道，做大做強冷藏業(yè)務(wù)，豐富康師傅的乳品生產(chǎn)線。但事實證明，這一設(shè)想未能成功。
康師傅主營常溫保存食品，味全則專注冷藏食品，雙方業(yè)務(wù)差別較大。剝離味全，有利于康師傅增加現(xiàn)金流，一方面集中精力于方便面、飲料等核心主業(yè)，另一方面為應(yīng)對未來不確定的經(jīng)濟環(huán)境留力。
2007年，味全虧損881萬元，成了不折不扣的“不良資產(chǎn)”。從那時起，康師傅就打算剝離它。2008年，康師傅就啟動了第一次剝離，以7396萬元的價格將杭州味全還給味全集團。這回是第二次剝離。
如今，康師傅仍是中國大陸方便面行業(yè)的龍頭老大，其渠道網(wǎng)絡(luò)強硬、運營系統(tǒng)鞏固。然而，近幾年康師傅的方便面產(chǎn)品乏善可陳，除了經(jīng)典的紅燒牛肉面，再也拿不出更叫得響的產(chǎn)品。而它的最大對手統(tǒng)一，不僅老壇酸菜面拔得頭籌，其鹵肉面也獨具特色。為了在經(jīng)濟增長下行、原料價格上漲的環(huán)境里生存下去，康師傅和統(tǒng)一都必須優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有所舍棄，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道轉(zhuǎn)型?！ 。ㄎ? 唐博 作者為中國人民大學歷史學博士）